书摘:量才适用的基础:面试和评估(转载)

书摘:量才适用的基础:面试和评估
    量才适用并不是一件非常困难的事,关键在于如何通过一种系统而一致的方式来评估和培养你的员工。
    面试:力求了解事情的真相
    在进行面试的时候,你必须根据自己所掌握的材料在大脑中对被试者进行画像。接着你需要了解他们在以往和当前的工作中所取得的成就,他们思考问题的方式,以及他们工作的动力来源。
    拉里:对领导者的培养应该从面试和评估应聘者的时候就已经开始。我并不是说人力资源部门和面试官的工作不重要,我只是认为企业在面试人员的时候应该更注重实际。当前的大部分面试流程都存在着很大的缺陷。有些人在面试中表现得相当好,而有的人则恰恰相反。在面试中表现不好的人却很可能正是这个工作的最佳人选。这就是为什么我建议面试官在面试应聘者的时候要学会深入了解,要知道自己应该如何从对方的回答中选择信息,同时还要学会收集更多的补充信息。这要消耗大量的精力,要占用很多时间,但最终的结果表明,你所做的这一切都是值得的。
    这个人喜欢谈些什么?他是否喜欢具体的执行工作,还是只停留在对一些战略或理念性的东西夸夸其谈的层面上?他是否能够详细描述出自己曾经在以往的工作中遇到了哪些困难?他是否能够描述出在以前的工作中,他的同事都起到了怎样的作用?他是否有能力说服和召集其他人共同完成一项艰巨的任务?
    许多CEO告诉我,“你给这些证明人打的电话与其他人截然不同。”的确如此,因为我总是非常关心应聘者的工作热情、实施经验以及他们以往所取得的成绩。我会问那些证明人,“他是如何确定自己工作的优先次序?他的哪些品质最为突出?他在进行决策的时候是否会考虑别人的意见?他的工作伦理是怎样的?他是否对自己的工作充满热情?”等等。这些问题的答案常常能使我直接了解到一个人最本质的东西。
    我之所以如此谨慎,其原因就在于我在刚进入联信公司的时候犯下的一个错误。当时我聘请了一位高级营销执行官,但不久之后我就不得不让他离开,因为我发现他是一个典型的空谈家,整天夸夸其谈,却投有做出任何实际的成绩。在让他离开之后,我亲自给他的证明人打了一个电话。其中一个人告诉我――我跟这个人并没有任何私下里的交情,“毫不奇怪,这是他的一贯作风。”但当初这个证明人并没有向我说明这一点,因为他不希望给自己惹来麻烦。
  
    在大多数公司里,对内部应聘者进行评估和对外部应聘者进行评估一样困难。整个流程结构非常严谨――有时甚至到了官僚和机械的地步。一位正准备对应聘者进行评估的执行官通常都是从秘书准备的文件夹里获得关于这个人的资料,这就使得他对应聘者的了解在很大程度上受到了局限。
    传统的机械式评估过程常常会遗漏一个重要因素:在以前的工作过程当中,应聘者取得成功的方式会对其所在的组织产生怎样的影响?是会增强整个组织的业务水平还是更多地起到了一种削弱的作用?他们完成任务的方式至少和他们“是否完成了这个任务”这个问题同样重要。在很多情况下,以一种错误的方式完成任务甚至会给这个组织带来毁灭性的打击。
    以错误的方式完成目标有时甚至会带来极为严重的后果。朗讯和其他的一些电信设备供应商之所以陷入今天的困境,其罪魁祸首就是领导者杀鸡取卵的行为――为了迅速提高收入水平,他们盲目向经销商承诺,“如果产品卖不出去的话,我们可以收回所有的积压库存。”
    大卫的成功来得相当容易,他所在的市场发展潜力超出了当初的预期水平。事实上,如果工作足够出色的话,他应该超出预定目标的20%。而对于苏珊来说,由于原料短缺导致成本增加,整个行业的利润都普遍早现出一种下滑的趋势。如果不是苏珊及时采取措施提高生产力的话,该部门遭遇的损失可能更大,而且她在经营业绩上已经远远超过了其他的竞争对手。
    实际上,如果说只有一个人能得到奖励的话,这个人就是苏珊。然而现实一次又一次地证明,在进行业绩评估的时候,人们总是倾向于把数字作为惟一的标准。当那些实际并没有做出太大贡献的人得到奖励的时候,整个组织就会陷入一种混乱的状态,那些真正优秀却没有得到奖励的人将变得非常灰心,纷纷寻找其他的出路。
    在进行业绩评估的过程中,坦白的对话显得尤其重要。如果人们在对他人进行评估的时候不能坦诚相见,整个评估流程就会变得毫无意义――无论是对于整个组织还是对于需要听取反馈的个人来说都是如此。
    在联信公司与霍尼韦尔合并之前,唐雷德林格一直担任联信公司的人力资源部门主管,而且他在2001年的时候又被聘请到霍尼韦尔负责同样的工作。根据他的回忆,在博西迪上任之前,“公司的业绩评估通常是一个非常让人高兴的过程。我坐在自己的下属面前,告诉他,‘哈里,你知道吗,你在这六件事情上的表现棒极了。’随后我会用一种极其委婉的口气说,‘只不过在与人交往方面,你需要有一些改进。’然后我又会用其他称赞来掩盖刚刚这条建议带来的不快。”每件事情都是这样进行的,大家都知道问题所在,却又心照不宣,不愿把问题公开化。
  
    在一次有效而坦诚的评估当中,评估者总是会告诉对方他哪些方面表现得很好,以及哪些地方需要改进。就是这么简单。双方都非常直接,非常具体,而且没有一句废话。这样的评估不仅是最有效率的,而且是最有用的。
    评估的时候应该就事论事,不能超出对方的工作背景。比如说,在霍尼韦尔,我们的领导层经常把人员、运营和战略结合起来看,所以他们总是会从这些方面分析一个人的表现。如果一个在运营方面表现很好的人需要在战略方面有所改进,我们就会直接告诉他,“这是你应该努力改进的方向。”
    然后领导者就会坐下来和对方就评估的结果进行讨论。如果我在进行评估的话,我会在结束的时候告诉对方,“我的忠告是,你应该在以下这些方面做出改进……”在他表达了自己的意见之后,我会告诉他,“好的,我们也认为有些方面属于你的个人特点,你很难改正。但我们还是建议你应该努力提高自己,克服那些人所公认的缺点。”最后,那些接受评估的人通常会说:“好的,你提出了一些很好的建议,非常感谢。我承认自己在许多方面还需要接受进一步的指导,如果可能的话,我会尽快参加一些指导性课程,以此来弥补自己的这些不足。”
    我相信,如果你能够把这些方法贯彻到自己的组织当中的话,它最终必将给你的组织带来革命性的影响。
    但对于那些还不习惯于给出坦白的评估的领导者来说,他们可能需要很长的一段时间去适应这种评估方式。“他们会进行抵制,”雷德林格说,“怎样才能使他们理解这样做的必要性呢?即使在我们的公司,刚开始实行这种方法的时候也引起了很多人的不满。有时你必须采取一种非常极端的方式才能引起人们的注意。有人会说,‘老哈里干得不错,’然后就会有人回答道,‘你不是在开玩笑吧,这家伙是个混蛋,他什么事也办不成。整天就会吹牛。’然后我们会对老哈里进行一番争论,最后大家都对他有了更深入的了解。”
    量才适用并不是一件非常困难的事,关键在于如何通过一种系统而一致的方式来评估和培养你的员工。
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